Innovative Leadership - Die fünf wichtigsten Führungstechniken der Zukunft

Bye Bye Baby Boomer!

Was kommt nach den Baby Boomern? Innovative Leadership!

Digitalisierung, Globalisierung, Generation Y, War for Talents – die Schlagwörter sind seit Jahren in aller Munde. Begleitet von Begriffen wie Komplexität, Hochgeschwindigkeit, Web 2.0, Innovationsdruck, organisationsübergreifende Kooperationen, flache Hierarchien, Diversity, demographische Veränderungen und sich ständig potenzierendem Wissen weisen sie den Weg zu einer Auflösung der Unternehmensgrenzen und Hierarchien hin zu einer neuen Arbeitswelt. Das dies bei Weitem nicht spurlos an Unternehmen und insbesondere an Führungskräften vorbeigehen wird, lässt sich mehr als erahnen. Aber sind Unternehmen und Führungskräfte wirklich adäquat darauf vorbereitet, in eine neue Ära mit neuen Modellen der Führung und Kommunikation einzutreten? Die Antwort lautet: Nein!

Alte Führungsmodelle auf dem Prüfstand

Tatsache ist: Die Tage der alten Führungsmodelle, in denen nur eine Person in der Hierarchie von Teams/Unternehmen/Projekten an der Spitze steht und entscheidet (top down), sind in der digitalisierten (westlichen) Welt gezählt. Die Führung von heute und morgen bedeutet nicht mehr die alleinige Verantwortung und alleiniges Entscheiden durch Einzelpersonen. Die neue Unternehmenswelt verlangt nach dem klugen und effizienten Managen von Networks, nach einer Orientierung an den Interessen und Stärken eines jeden Mitarbeiters, nach individueller Weiterentwicklung und Selbstführung. Networks statt Teams, Stärken statt veralteter Kompetenzmodelle, psychologisches Kapital statt sturer Arbeitserledigung, emotionale Stärke als bedeutsamer Wettbewerbsfaktor statt tagtägliche Kleinkriege im Unternehmen sind die Kernbegriffe der neuen Führungskultur, die sich in Teilen einer Bottom up (im Gegensatz zu Top down-Führung bedient) – was nicht bedeutet, dass Führungskräfte obsolet werden, ganz im Gegenteil: es dreht sich in den neuen Formen der Führung um eine intelligente Erweiterung der jeweiligen Führungsskills, angepasst an die Anforderungen und Gegebenheiten der Zukunft.

Vier Faktoren, fünf Antworten

Dies lässt sich an vier Hauptfaktoren festmachen:
- Generation Y: dem Eintreten der vernetzt denkenden und wenig hierarchieaffinen Generation Y in den Arbeitsmarkt,
- Web 2.0: die durch Web 2.0 entstanden Networks, die Wissen außerhalb gesetzter Institutionen wie Unternehmen transportieren,
- Going Global: die durch die Globalisierung entstandene Multikulturalität, die andere Formen der Führung verlangt,
- War for Talents: die westliche Welt sucht händeringend nach Wegen für eine intelligente und innovative Nutzung des vorhandenen Humankapitals.

Das Buch „Innovative Leadership Die fünf wichtigsten Führungstechniken der Zukunft“ beschreibt fünf zukunftsweisende Antworten auf die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt. Network Leadership, Job Crafting, Führen in virtuellen Teams, PSI (Positive Soziale Interaktionen) und Selbstführung geben einen umfassenden Einblick in die Zukunft der Führung, die vor allem eines sein muss: flexibel und innovativ!

Die Themen im Einzelnen:

Network Leadership
Lurken Sie noch oder connecten Sie schon? Networks erobern Unternehmen

Network Leadership gehört zu den wichtigsten Managementtools der Zukunft. Strategische, operationale und persönliche Networks ersetzen die Teams von heute, Begriffe wie Network Weaver, Connector, Lurker, SNA und Structural Holes gehören zum Standardvokabular der neuen Leader, die im Kern der internen Unternehmens-Networks stehen. Zukunftsmusik – bei Weitem nicht. Die neuen Networks existieren und funktionieren schon seit einiger Zeit in Unternehmen, und ihre Leader stellen die neue Elite, die die Vorteile professionell gemanagter Networks in Unternehme kennt und lebt. Das Kapitel Network Leadership erklärt die verschiedene Strategien des Networking, den Aufbau und die Führung von unternehmensinternen Networks, das Network Mindset und Wege der professionellen Networkanalyse via Network Mapping.

Ein Connector in einem Network ist mit fast jeder Person im Network verbunden, angefangen von der Unternehmensleitung bis hin zu allen Abteilungen eines Unternehmens. Er erzeugt Beziehungen zwischen den Personen eines Networks, aber auch mit Personen, die unterschiedlichen Gruppen angehören. Lurker sind im Allgemeinen nur schwach mit dem Network verbunden und finden sich an der Peripherie. Manchmal treten sie in der Rolle der externen Spezialisten auf, manchmal sind sie kaum sichtbar. Sie bringen wenig Information in das Network ein, nehmen jedoch viel Information mit, was dem Network sehr zugutekommt, denn diese Lurker werben oft für das Network und bringen neue Networkmitglieder hinein oder tragen die Ideen in die Welt

 

Job Crafting
I can’t get no satisfaction? Dann probieren Sie es doch einmal mit Job Crafting!

Tödliche Langeweile, Überforderung, Fehler....arbeiten Ihre Mitarbeiter wirklich gemäß ihrer Interessen, Fähigkeiten und Stärken? Keine Zeit dafür? Dann warten Sie bis Ihr Unternehmen nur noch aus der Gen Y besteht... falls diese dann unter diesen Umständen noch für Sie tätig werden will. Schon seit Jahren versuchen Mitarbeiter mehr oder weniger erfolgreich, je nach Führungskraft, durch drei Methode das eigene Arbeitsumfeld so zu verändern, dass es besser zu ihnen passt – was einen immensen Mehrwert nicht nur für die eigene Person und Motivation darstellt, sondern auch das Team und das ganze Unternehmen weiterbringt. Als Job Crafting bezeichnet und mittlerweile zum Wirtschaftsfaktor avancierend, bedeutet dies für Führungskräfte, insbesondere im Hinblick auf die Gen Y, diese selbstregulatorischen Vorgänge zu nutzen und zu lenken, um Motivation und Innovation im Unternehmen zu halten. Grenzverschiebung, soziale Muster verändern und Rahmenveränderung heißen die Methoden der Job Crafter, Analyse, Strukturierung und Begleitung desselben die Aufgaben der Führungskräfte.

Führen in virtuellen Teams
Wo bitte schalte ich den Mitarbeiter an? Remote Führung vs Remote Control

Virtuelle Teams – eine Definition: Eine Gruppe von fachlich äußerst kompetenten Teammitgliedern trifft unter der Leitung einer fachlich äußerst kompetenten Führungskraft virtuell aufeinander und soll nun via technologischer Kooperationstechniken (falls diese überhaupt, bzw. in ausreichendem Maße und qualitativ adäquat vorhanden sind) erfolgreich zusammenarbeiten, Höchstleistungen erbringen und alle Ziele in kürzester Zeit erreichen. Was hier wie ein perfekt ausgeheckter Plan klingt, wird zerstört durch eine Vielzahl von Untersuchungen und Statistiken, die belegen, dass ca. 70% aller virtuellen Teams scheitern. Christian Scholz, Professor an der Universität des Saarlandes, schätzt sogar, dass neun von zehn virtuellen Teams scheitern. Das wäre nicht passiert, hätten diese Teams einer der goldenen Regeln der virtuellen Teamarbeit Folge geleistet: Invest in Beginnings! Mitglieder virtueller Teams wie mit einer Remote Control, einer „Fernbedienung“ bewegen und motiveren zu wollen funktioniert nicht – eine ausgeklügelte und intelligente virtuelle Führung jedoch schon! Das Kapitel „Virtuelle Teams führen“ beschreibt die Analyse, das Recruiting, das Kick-Off Meeting, die Aufgabenverteilung, Normen und Gruppendynamiken sowie die erfolgreiche Abwicklung von virtuellen Projekten.

PSI (Positive soziale Interaktionen)
Yeah! I feel good....

Das Kapitel zeigt Führungskräften und Unternehmen Wege auf, die Gesundheit ihres Unternehmens und ihres Teams auf ein Toplevel zu bringen – im mentalen als auch im physiologischen Sinne. Positive Soziale Interaktionen am Arbeitsplatz sorgen dafür, dass Mitarbeiter nach Arbeitsschluss in die körperliche und mentale Regeneration gehen, eine Voraussetzung für ein gesundes und erfüllendes Arbeitsleben. PSI führen zu High Quality Connections, diese wiederum zu High Quality Relationships, welche verantwortlich sind für gesunde Hochleistungsteams. Verschiedene Techniken und Methoden, angefangen bei dem Setzen emotionaler Standards und angewandtem Emotionsmanagement, Emotionsmapping und dem Schaffen emotionaler Sicherheitszonen, dem Teambonding, der Nutzung von sprachlichen positiven und negativen Energizern, der Berücksichtigung und Nutzung von stabilen und multiplen Identitäten und letztendlich der Schaffung von Sinn unter Nutzung der sieben Sinnfragen weisen den Weg zu einem gesunden Unternehmen.

Selbstführung
Wie war ich, Chef?

Sie kennen vielleicht die Worte Napoleons, als er auf dem Schlachtfeld von Waterloo bat: „Lieber Gott, lass die Kanonen schweigen!" – überrollt von der Komplexität der Situation und vor allem von seiner mangelnden vorausgegangenen Selbstreflexion. So mag sich heute manch ein Mitarbeiter fühlen, und Sie vielleicht selbst auch. Leider wissen Unternehmen oder ihre Führungskräfte oft nicht, über welches Humanpotential sie bei den Mitarbeitern tatsächlich verfügen, da sie das trainierbare psychologische Kapital des Einzelnen völlig vernachlässigen. Würden sie darin investieren, sich selbst und ihre Mitarbeiter durch das Training strategischer kognitiver Denkstrukturen (Selbstführung) in die Lage zu versetzen, auch in komplexen Momenten zuverlässige Höchstleistungen zu erbringen, würde sich in jedem Unternehmen ein anderes Bild bieten, ganz abgesehen von den Vorteilen, die ein aktiv lernendes Unternehmensumfeld im heiß umkämpften Employer Branding Markt beschert. Selbstführung unterstützt sowohl die Führung der eigenen Person als auch die der Mitarbeiter. Sie ist trainierbar durch die Technik der Reflexion und baut auf drei Pfeiler auf, die allesamt kognitiv entwickelbar sind, im Gegensatz zu den nicht entwickelbaren, überdauernden und starren Persönlichkeitseigenschaften: Selbstwirksamkeit, Willpower & Waypower (W&W) und Optimismus. Wenn Ihr Mitarbeiter das nächste Mal fragt: „Wie war ich, Chef?“, antworten Sie mit den drei Techniken der strategischen Selbstreflexion!

Gute Führung als Schlüsselelement für Industrie 4.0

Dr.Markus Kerber, Hauptgeschäftsführer des BDI, redet in einem Beitrag für Spielraum auf xing Klartext: eine sich immer mehr vernetzende Wirtschaft und Gesellschaft benötigt die Fähigkeit zur Selbststeuerung und zur Zusammenarbeit, und diese kann nur durch qualifizierte Mitarbeiter erfolgen. Den Artikel finden Sie  unter: https://spielraum.xing.com/2014/11/tiefgreifender-wandel-durch-industrie-4-0/?pid=b7237_cnwsl